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宁钢低成本高效率双核驱动

发布时间:2019-11-30 13:13:29

宁钢:低成本高效率“双核”驱动

一个资产负债率一度高达98%以上的企业,在如此严峻的钢铁市场环境中,却能够生存下来,而且活得还比一般企业要好,为什么?今年下半年,前来宁钢考察学习的北方某大型钢铁企业的管理者们,几乎都抱着同样的疑问。

考察之后,这家大型钢企在其内部报刊上总结宁钢模式时这样表述国有体制、民营机制这一运行模式,使得具有民营和国营双重基因的宁波钢铁,能够为低成本、高效率经营策略的实现提供更加灵活的管控思路和手段。显然,同行们对宁钢印象最深刻的,就是效率和成本。而他们认为,导致这种结果的,是宝钢对宁波钢铁的精准定位。

转基因,小快灵

曾经有人形象地描述说,宁钢的今天,是宝钢一次成功的转基因试验,是大型国有企业在体制机制上的一种创新突破。且不论转基因这样的比方是否恰当,但有一点是可以肯定的,对宁钢的经营管理,宝钢给予了足够的宽容和自由度。

宝钢重组宁钢之前,国内大防城港那家公立医院治癫痫型国有钢铁企业鲜有与民营企业联合重组的案例。作为一种探索和尝试,宝钢对宁钢这个宁馨儿的培育,也是抱着开放和创新的白癜风食物疗法思路。重组之初,徐乐江董事长就明确地提出了国有体制、民营机制的概念。这一概念的提出,为宁钢的管理创新预留了很大发挥空间,低成本、高效率得以成为宁钢独特的经营之道。五年多来,宁钢一方面保持了民营企业那种特有的小、快、灵,始终坚持低成本、高效率;另一方面又通过移植宝钢的现代化管理,为低成本、高效率提供了更多的科学手段和方法,并变得更加规范、可控。

在宁钢,很难把效率和成本简单地划分开。宁钢的管理者提出,降成本不是简单的降低费用,而是要提高效率。正是在这样的思路下,重组之后,低成本和高效率的双核在宁钢就开始高速运转,驱动着企业的经营发展。宁钢持续推进了组织机构精减、流程压缩、审批提速,实现体系精简高效。同时,在逐步实施了成本日清日结、目标成本管理的基础上,宁钢开始构建并大力推进ROCC(资源占用资金成本管理),明确提出了经营成本=制造成本+ROCC的理念,推动基层厂部从生产单元向运营单位转变。

在采购端,宁钢充分发挥沿海沿港、贴近用户、发达城市配套等优势,实现了极具竞争力的低成本物流。同时,在铁矿石等大宗原燃料的采购上,宁钢审时度势切换稳健采购和策略采购,始终保持合理库存,有效控制了风险。在销售端,宁钢推行快速反应,敏捷交货。一般合同12天交货,紧急合同5天交货,救急合同隔天交货。宁钢总经理陆志新回忆说,最紧急的一次,钢卷还是滚烫的,我们已经发货了。这样的高效,降低的是真金白银的资金占用成本。

五年多来,宁钢的经营发展遭遇过瓶颈,也经历过坎坷,但是在经营策略上,低成本、高效率的理念执一不失,因而造就了一个健康而颇具竞争力的企业。有一组数据非常具象地描述了宁钢这几年来的深刻变化重组五年以来,宁钢累计实现净利润5.01亿元,国有资本保值增值率为233.33%,资产负债率从重组前的98.31%下降到现在的95.48%。

刀尖上的行者

出于历史原因,重组之初的宁钢资产负债率一度高达98%以上,这对一个钢铁企业的运营来说,无异于是在刀尖上跑步。对于这样的现状,宁钢的管理者有一种很通俗的比方,资金好比是一个人身上的血,血不够,身体自然难以为继。怎么办呢?那就想办法加快它的流动,让充分有效的血液循环,激发企业的肌体活力。这个比方其实就是在描述企业的资产运营效率管理。在宁钢,高效率体现在决策、执行、协调等各方方面面,但是其牛鼻子,还是资产运营效率。从重组之初的产线填平补齐,到存货结构匹配合理库存管理推进;从ROCC的推出,到低效无效资产处理推进和现场成本、厂部EVA管理推进,宁钢在资产运营效率上做足了文章。

资金,不仅要花在刀刃上,而且要快速回报。在宁钢,技改项目的投入有一条红线,必须三年收回成本见效益。无论是余能电厂、一次料场还是RH真空精炼炉,这些短平快项目的建成,使得宁钢全产线得以高效匹配,规模效益得到了充分发挥。余能电厂年产效益达2亿元,每年可节约标煤约22万吨;一次料场每年可节省原料额外费用近五千万元;RH真空精炼炉极大地丰富了宁钢的品种结构,提升了产品竞争力。这种让每一分钱的资金都发挥最大的效应的投入理念,使得宁钢的血液循环越发顺畅有力。

投入,解决的是钱怎么花的问题。而对于钱怎么来的问题,宁钢又有自己一套独特的做法。依托宝钢的信用优势,宁钢通过持续研判货币形势,针对不同时期不同货币政策动态调整融资渠道,创新融资方式,持续保持低成本融资。近两年来,宁钢不断提升美元融资比例,既借助了美国实行量化宽松政策的时机,实现了低成本融资,又把握住了美元对人民币贬值的机遇取得了汇兑收益,从而有效降低了财务费用。融资渠道的拓宽和创新,实实在在地起到了活血化瘀、轻装上阵的作用。

ROCC管理的推出,可能是宁钢资产运营效率提升上最具个性的一种做法。财务部的一位负责人介绍说,ROCC的推进甚至到了这样一个程度:每一次操作事故都可以量化为成本。员工的每一个操作行为都可以量化为成本。作为一项全新的驱动型指标,ROCC实际上是将隐性的资金成本显性化,并将这一概念灌输给了每一位管理者和员工。这意味着基层厂部,甚至每一个岗位,不仅要顾好自己的一亩三分地,还要从独立经营的角度去算一笔企业的大账,想方设法来减少资金占用。热轧厂厂长苗润涛对此感受很深,他举了个例子,一个钢卷,是10号发货,还是15号发货,以前大家都不太关注。现在不一样了,晚一天发货要占用多少资金?要多付多少利息?员工们都会来关心。过去,我们要产量和质量,现在,我们更加关注这些产量和质量所占用的资源以及背后发生的成本。以前,企业经营是公司领导的事,现在可不是这个概念了。我们每天的工作,其实都是在参与企业的经营。这种变化是本质的,也是深刻的。

成本,向极限逼近

在宁钢的字典里,极限的释义,可能是无极限。而最能说明这个释义的,是宁钢铁水成本的持续下降。重组5年多来,宁钢吨铁成本实现了从高于行业平均水平50元到低于行业平均水平77元的跨越。据中钢协的权威统计数据,从2012年第四季度开始,宁钢的铁水成本就一直稳居行业第一方阵。这对既没有规模优势,又没有自有矿的宁钢来说,真可以称之为奇迹。尽管宁钢的管理者把这样的变化归功于宝钢股份强有力的技术支撑,但铁水成本的阶梯型下降,与宁钢管理理念的变化和创新是分不开的。

过去,宁钢的2500高炉习惯于吃精料、好料,价格高不说,一旦铁水质量有点波动,往往会归咎于原料质量。重组后,宝钢管理团队迅速扭转了这种惯性思维,在高炉运行上提出了粗粮细作的理念。引入原料综合性价比概念,不简单追求原料的高质量,而是追求配煤配矿的精准有效;不追求单个指标的最优,而是追求高炉顺行条件下的综合成本最优。同时,确立了以高炉为中心的生产组织模式,通过逐步建立高炉长周期稳定经济运行的预防和管控体系,加速形成低成本铁水制造技术。

在铁水成本上,宁钢算的是一笔总账。简单来说,从铁矿石采购、储运开始,一直到配煤配矿、高炉运行,铁水成本的计价器始终在跳动。这就意味着铁水成本并不是炼铁厂一家的事情,甚至可以这样理解,通过绩效评价导向,宁钢把采购、焦化、炼铁、制造这些部门变成了一个虚拟的经营实厄瓜尔侏儒癌症免疫成人类救星体,它们所经营的就是铁水成本。其过程自然是高度聚焦,不分你我了。

重组5年,铁水成本成为最能量化宁钢大变化的一个指标。宁钢的管理者对此有一个表述,成本必须一直向极限逼近,但是这并不意味着已经到了极限。对于一个要在市场竞争中取得主动的企业来说,潜力,永远是无穷大。

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